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• Los mejor pagados son los directivos del sector financiero, que alcanzaron en 2014 su máxima retribución histórica –80.925 euros anuales­– y los que cobran menos corresponden al sector turismo y comercio –17.000 euros anuales–
• El salario bruto de los empleados españoles aumentó un 2,11% en 2014, llegando a los 21.757 euros anuales, aunque la sociedad no percibe este incremento por la precariedad del mercado laboral
• Los expertos abogan por modelos retributivos flexibles para garantizar la viabilidad y crecimiento de las empresas

EADA e ICSA Grupo presentaron el 14 de enero de 2015 el informe “Evolución salarial 2007-2014”, elaborado a partir de una muestra de más de 80.000 datos salariales de empleados por cuenta ajena en España. La principal conclusión es que en este periodo se ha “cronificado” la diferencia salarial entre directivos, que han aumentado su poder adquisitivo un 1,64%, y empleados o cargos intermedios, que lo han reducido un 7,83%. Prueba de ello es la brecha que existe entre los directivos del sector financiero, los mejor pagados, que han incrementado su retribución bruta en casi 4.500 euros en los dos últimos dos años –alcanzando en 2014 los 80.925 euros anuales, su máxima retribución histórica– y los empleados de turismo y comercio, los peor remunerados, que vieron disminuir su salario el año pasado hasta unos 17.000 euros anuales –desde 2009 este colectivo ha reducido sus ingresos en más de 2.000 euros, un 11% menos–.

En cambio, atendiendo a las cifras globales, el salario bruto de los empleados españoles se situó el año pasado en 21.757 euros, lo que supone un leve aumento de los sueldos de los empleados en 2014 de un 2,11%. Es un porcentaje que supone una mejora respecto al año anterior, en el que la pérdida acumulada de los empleados alcanzaba el 4,7%.

En este contexto, si nos centramos en los datos correspondientes al salario bruto podemos extraer una valoración esperanzadora pero no así si nos fijamos en la significativa diferencia salarial entre directivos y empleados. Para Ernesto Poveda, presidente de ICSA Grupo y director del estudio, “el problema es que la recuperación de los salarios más bajos no se percibe entre los trabajadores debido a la precarización del empleo, como se evidencia con el aumento de contratación para puestos a tiempo parcial”. Además, ha añadido que “los mandos intermedios han perdido responsabilidades y funciones en los últimos años y que su labor está siendo asumida por cargos superiores –ya sea un director de área o el mismo director general– o, incluso, inferiores, motivo por el cual tienen menos argumentos para exigir una subida salarial”.

Hacia la flexibilidad retributiva

Poveda ha manifestado también que “se ha llegado a esta situación por la rigidez de los modelos retributivos de las empresas, muchas de las cuales han optado por medidas economicistas en detrimento de modelos flexibles adaptados a cada sector y a cada situación personal del trabajador que evitara los EREs y los cierres de las compañías”.

En esta misma línea, Jordi Costa, director de los programas de Administración de Personas, Relaciones Laborales Estratégicas y Compensación Integral de EADA, ha asegurado que “la solución pasa por modelos retributivos flexibles alternativos al ERE”. En concreto, Costa se ha referido a una “retribución emocional” que englobaría aspectos como la conciliación laboral y familiar, la flexibilidad horaria, el desarrollo personal y profesional en la empresa o la implicación del empleado en las decisiones estratégicas de la organización. También ha abogado por subir los salarios no en función de la antigüedad en la empresa sino por el valor que le aporta el empleado. Es lo que Poveda ha tildado de “corresponsabilidad inteligente entre personas y empresas para mejorar las condiciones de los trabajadores teniendo en cuenta otros aspectos aparte de los salariales y, a la vez, para garantizar la supervivencia y la sostenibilidad de la empresa”.

Según Costa, “la reforma laboral ha favorecido que cada vez haya más empresas que opten por este modelo retributivo flexible, por ejemplo, con reducciones salariales vía modificación sustancial o vía despegue”. Aunque también ha reconocido que en la mayoría de casos el replanteamiento del modelo retributivo se produce cuando hay una nueva incorporación en la compañía, “pues es cuando se plantean esta alternativa más racional e inteligente, ofreciéndoles un sueldo fijo más un variable o, también, medidas de flexibilización adaptadas a sus necesidades”.

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